Les chercheurs ont découvert que les dauphins se familiarisent avec une astuce astucieuse pour piéger les fruits de mer en regardant leurs proches représentants le faire. Cela signifie que les dauphins ne sont pas seulement motivés pour comprendre en utilisant leurs mères. Les dauphins apprennent des méthodes de recherche de nourriture uniques grâce à leurs mères – et il est maintenant clair qu’ils peuvent aussi acquérir des connaissances grâce à leurs copains. Prenez l’astuce intelligente que certains dauphins utilisent pour attraper des poissons en les capturant dans des coquillages. Il s’avère qu’ils apprennent cette technique en regardant leurs compagnons faire ce travail. Cette découverte, rapportée dans la revue Current Biology, contribue à révéler comment des groupes de créatures sauvages peuvent transmettre des comportements découverts et construire leurs propres cultures uniques. « Les dauphins sont en effet des animaux très intelligents. Il est donc logique qu’ils puissent acquérir des connaissances auprès des autres », déclare Sonja Wild, spécialiste à l’université de Constance en Allemagne. Selon elle, les jeunes dauphins passent de nombreuses années en étroite association avec leur mère et ont naturellement tendance à adopter les méthodes de celle-ci, mais cette recherche montre que « les dauphins ne sont pas seulement capables, mais aussi motivés pour comprendre en utilisant leurs pairs. » Les grands dauphins qui vivent à Shark Bay, en Australie occidentale, sont analysés depuis des décennies, et les scientifiques ont reconnu plus d’un millier de personnes en observant la forme et les marques distinctives de leurs nageoires dorsales. Les chercheurs comprennent de quels ménages les dauphins font partie, et gardent la trace de leurs proches associés. Ces dauphins utilisent divers moyens pour trouver des repas – et tous les dauphins n’utilisent pas chacune de ces techniques. Certains dauphins, par exemple, utilisent les éponges comme ressources. Les dauphins cassent une éponge conique du fond de la mer, et après cela la portent presque comme un capuchon défensif sur leur propre long museau, ou bec. Cela les aide manifestement à sonder le sable dur des fonds marins rocheux et à chercher des proies enfouies. Des recherches menées il y a plus de dix ans montrent que ce comportement est approuvé plus bas presque uniquement de la mère au petit. « Donc, à un moment donné, les dauphins ont compris qu’ils utilisaient ces éponges pour chercher leur nourriture », déclare Wild. Après cela, il avait été transmis à ses descendants par la collection maternelle. Maintenant, Wild et ses collègues ont soigneusement évalué comment les dauphins découvrent une autre technique pour attraper des fruits de mer – une technique qui consiste à utiliser les coquilles vides de grands escargots océaniques. Un dauphin court après un fruit de mer dans l’un de ces coquillages brillants, dit Wilderness, « puis il insère son bec dans l’enveloppe, délivre le tout jusqu’à la surface, et après cela le secoue au-dessus de la surface de l’eau pour drainer l’eau de la coquille jusqu’à ce que le fruit de mer tombe essentiellement dans sa bouche ouverte ». « C’est un comportement vraiment exceptionnel », dit Wild. « L’observer est vraiment époustouflant. » Lorsqu’elle et ses collègues ont suivi quels dauphins utilisaient cette méthode dite de « décorticage », ils ont découvert que « les actions de décorticage ne se propagent pas entre la mère et sa progéniture, mais se distribuent entre amis. En fait, les dauphins qui passent beaucoup de temps avec des personnes qui se font décortiquer sont plus susceptibles de découvrir eux-mêmes ce comportement », déclare Wilderness. Si les dauphins ont attrapé des fruits de mer de cette manière ne semble pas être expliqué par le nombre de coquillages avait été couché sur leur région de recherche, ni si un dauphin était génétiquement associé à un autre dauphin qui a réalisé comment le faire. La meilleure description, dit-elle, est le fait que les dauphins ont appris cette méthode de leur proche associé. Auparavant, il a été démontré que les baleines à bosse semblent apprendre les méthodes de chasse en utilisant leurs pairs d’une manière comparable, note-t-elle. Les toutes nouvelles découvertes de dauphins sauvages comprenant de leurs pairs est « passionnant », dit Diana Reiss, un chercheur de cognition de dauphin à l’Université Hunter, CUNY. « Cela nous renseigne sur la source de certains de ces comportements », dit Reiss. « Comprennent-ils simplement parce qu’ils innovent individuellement de leur côté ? C’est possible. Nous ne pouvons pas l’ignorer. Peuvent-ils comprendre simplement en utilisant leur mère ? Ils pourraient le faire pour plusieurs types d’actions. Mais dans ces actions, il semble qu’ils ne se contentent pas d’apprendre de leur mère lorsqu’ils sont disponibles. Ils semblent observer d’autres personnes, nager avec les dauphins regarder ce qu’elles font et l’acquérir auprès d’autres personnes de leur groupe social. » La capacité d’apprendre de ses amis peut aider les communautés animales à survivre dans un environnement en mutation. Car si les connaissances acquises au cours des décennies précédentes continuent d’être mises à l’épreuve du temps, certains comportements peuvent devenir beaucoup moins utiles si les problèmes changent. « Dans les environnements volatiles qui se transforment, il est plus avantageux de regarder autour de soi et de voir ce que font les autres », déclare Wilderness, « et peut-être d’adopter leurs innovations comportementales qui peuvent être beaucoup plus adaptées aux nouveaux problèmes environnementaux. »

Nous votons tous les quatre ans environ pour des candidats dont nous ne savons pas grand-chose, dans un processus médiatisé par des partis politiques souvent eux-mêmes loin d’être pleinement démocratiques. Il n’est donc pas étonnant que plus de la moitié des personnes interrogées dans 27 pays se disent insatisfaites de la démocratie.
La démocratie est peut-être la pire forme de gouvernement, à l’exception de toutes les autres formes qui ont été essayées de temps à autre », comme Winston Churchill l’a dit, mais cela ne signifie pas que la démocratie est suffisamment bonne. Les électeurs le savent et ils sont aussi fous que ça.
Selon la plus récente enquête Pew Global Attitudes, en moyenne 51% des citoyens de 27 pays interrogés se déclarent insatisfaits de la démocratie, tandis que 45% sont satisfaits. Si ces 51% ne vous semblent pas élevés, sachez que ce chiffre est de 55% en Grande-Bretagne, 56% au Japon, 58% aux États-Unis, 60% au Nigéria, 63% en Argentine, 64% en Afrique du Sud, 70 % en Italie, 81% en Espagne, 83% au Brésil et 85% au Mexique. Ce sentiment n’est pas propre à un groupe social. Les hommes et les femmes, jeunes et vieux, riches et pauvres, très instruits et non, déclarent être déçus par les performances démocratiques.
Cela ne devrait pas surprendre. Au cours des 250 dernières années, presque toutes les entreprises humaines ont changé au-delà de la reconnaissance – à l’exception de la démocratie. Nous votons tous les quatre ans environ pour les candidats que nous connaissons peu (et nous le faisons en personne, souvent avec du papier et un crayon!). Ce processus est assuré par les partis politiques, qui sont souvent eux-mêmes loin d’être pleinement démocratiques. Nous élisons de grands groupes de peuples connus sous le nom de parlementaires, qui se réunissent dans des chambres ornées et, suivant des règles mystérieuses, discutent longuement et avec beaucoup de sens du spectacle qu’ils ne comprennent que superficiellement. Des étincelles volent, mais peu d’éclairage se produit. De nombreux problèmes sociaux et économiques restent sans réponse. Quatre ou cinq ans plus tard, le cycle recommence.
Depuis que la démocratie a commencé à prendre racine dans les pays occidentaux après les révolutions américaine et française, les innovations sont rares. Consultation ou participation citoyenne directe, comme dans l’Athènes antique? Pas vraiment. Contribution systématique d’experts dans des discussions très complexes et techniques? Très rare. Utilisation intensive de la technologie pour accélérer le processus? Merci mais, non merci. Il n’est pas étonnant que les jeunes d’aujourd’hui, sevrés de l’immédiateté et de la culture des résultats de l’ère numérique, soient sceptiques quant à la démocratie représentative.
La liste des réformes imaginables de la pratique démocratique est aussi longue que difficile. Certains des changements nécessaires, comme la réduction du rôle de l’argent dans les campagnes, sont évidents. D’autres virent vers les aventuriers. Les référendums ne sont pas adaptés à des questions complexes qui ne se prêtent pas à une réponse oui ou non (pensez au Brexit), mais ne pourrions-nous pas progresser vers une démocratie plus directe au niveau local, où les électeurs sont bien informés sur les questions – construire un parc ici, réacheminer une autoroute là-bas – en jeu?
Nous pourrions peut-être utiliser la technologie pour passer d’un vote tous les quatre ans avec peu d’informations à un vote plus souvent avec de meilleures informations. Ou nous pourrions lutter contre le manque d’intérêt et le faible taux de participation des citoyens en rendant les votes échangeables – pas pour de l’argent mais pour d’autres votes, afin que vous puissiez voter deux fois le mois prochain lors du référendum qui vous tient vraiment à cœur. Alternativement, les votes pourraient être stockables, permettant aux électeurs d’en voter plus d’un aux élections qui les tiennent à cœur.
Les règles de la démocratie sont importantes, mais les politiciens élus sont tout aussi importants – et eux aussi sont profondément discrédités. Dans le même rapport Pew, en moyenne 54% des personnes interrogées ont déclaré que les politiciens de leur pays étaient corrompus, et seulement 35% ont déclaré que les élus se soucient de ce que les gens ordinaires pensent.
Certains de ces politiciens sont discrédités parce que leurs péchés sont si flagrants. Comme l’a dit Fernando Henrique Cardoso du Brésil en 2018, sur les quatre présidents élus après l’entrée en vigueur de la Constitution de 1988, deux ont été destitués, l’un est en prison pour corruption et l’autre est moi. » Pas étonnant que certains Brésiliens déclarent se sentir nostalgiques de la dictature militaire répressive de leur pays. Ces mêmes Brésiliens ont voté pour élire Jair Bolsonaro, un populiste qui a insulté les femmes, les Noirs et les gays.
Mais le problème est plus important que quelques mauvaises pommes. Dans son célèbre essai Politics as a Vocation », Max Weber a averti qu’un risque clé pour la démocratie moderne était qu’une classe politique se forme, déconnectée des électeurs. Une telle classe politique a bel et bien émergé, et maintenant les électeurs se révoltent contre elle.
Les partis politiques en sont un exemple. Il était une fois, ils avaient des racines dans la société. Les partis conservateurs étaient liés à diverses églises, clubs de quartier et associations professionnelles. Les partis socialistes avaient leur base dans les syndicats et ce qu’on appelait autrefois le prolétariat industriel. Aujourd’hui, ces institutions sont moins nombreuses et plus faibles, tout comme les partis politiques. Un politologue a qualifié les partis d’aujourd’hui d’hydroponiques »- flottant au-dessus de la société mais sans racines.
C’est pourquoi de nos jours, les partis politiques conventionnels ont tendance à avoir des dirigeants qui eux-mêmes sont issus de professions bien nanties, des échelons supérieurs des universités ou d’entreprises prospères dont les fondateurs ont acquis la stabilité financière nécessaire pour pouvoir se consacrer à la politique. Le potentiel de déconnexion fondamentale avec les électeurs est énorme.
Et l’arrogance de cette classe politique n’a pas aidé: pensez à Hillary Clinton décrivant les électeurs de Trump comme un panier de déplorables. » Le refrain standard est que les citoyens votent pour cet homme politique avec qui ils aimeraient boire une bière. Mais plutôt que de partager un verre avec l’électeur moyen, les principaux politiciens passent trop de temps avec d’autres comme eux – banquiers, hommes d’affaires, hauts fonctionnaires et universitaires de haut vol. Pour déterminer quels politiciens peuvent réussir aujourd’hui, Yascha Mounk appelle à un test inversé de la bière »: ce n’est pas que les électeurs préfèrent le candidat avec lequel ils préfèrent boire une bière; ils préfèrent le candidat qui préfère prendre une bière avec eux. Trop de politiciens démocrates échouent à ce test.
Le vote anti-établissement a le nom du jeu dans de nombreuses élections récentes. La fureur contre les politiciens traditionnels a provoqué l’échec de Germán Vargas Lleras et Geraldo Alckmin, les candidats de l’establishment sûr aux élections colombiennes et brésiliennes de 2018. Chacun avait le soutien du milieu des affaires local et des médias traditionnels. Tous deux sont rentrés chez eux après des résultats désastreux au premier tour de scrutin. La rage anti-établissement a également condamné la campagne de Hillary Clinton et provoqué l’actuel gouvernement populiste en Italie. Et cela pourrait également être à l’origine de la sombre performance primaire de Joseph Biden, le candidat par excellence de l’établissement.
Et bien sûr, l’environnement hyper-chargé des médias sociaux, avec ses chambres d’écho, rend le travail des populistes anti-établissement beaucoup plus facile. Vous voulez discréditer un candidat à un poste en cinq minutes? Postez une photo de lui dans la section de première classe d’un avion ou à l’arrière d’une voiture noire brillante. L’image sera retransmise des dizaines de milliers de fois, recueillant de nombreux commentaires en cours de route. Aucun des commentaires ne sera aimable.
Le message est clair: l’insatisfaction à l’égard de la démocratie est le terreau idéal pour les populistes autoritaires. Les hommes forts, qu’ils soient réels ou potentiels, ont peu d’intérêt pour la réforme démocratique. Les démocrates libéraux le font. Ce sont eux qui devraient mener la charge.

Il n’y a pas longtemps, j’ai assisté à une conférence visant à évaluer les spécifications actuelles de l’environnementalisme. Voici ce que je pense de cette réunion. L’environnementalisme est un mouvement gouvernemental et éthique qui cherche à améliorer et à sauvegarder la qualité de l’environnement naturel en modifiant les habitudes humaines nuisibles à l’environnement, en adoptant des formes d’organisation gouvernementale, financière et sociale qui sont considérées comme nécessaires, ou au mieux comme propices, à la gestion bénigne de l’environnement par l’homme, et en réévaluant le lien entre l’humanité et la nature. De diverses manières, l’environnementalisme affirme que les êtres vivants autres que les humains, ainsi que l’environnement naturel en général, méritent d’être pris en considération dans le raisonnement concernant la moralité des directives gouvernementales, financières et interpersonnelles. Pour une conversation sur les statuts et règles écologiques, tels que les conventions mondiales, voir également droit écologique. La croyance écologique ainsi que les différentes branches de la motion écologique tendent à être classées en deux camps intellectuels : ceux qui sont considérés comme anthropocentriques, ou « centrés sur l’homme », dans leur orientation et ceux qui sont considérés comme biocentriques, ou « centrés sur la vie ». Ce département continue d’être décrit en d’autres termes comme l’écosystème « superficiel » par rapport à l’écologie « profonde » ou encore le « technocentrisme » par rapport à l' »écocentrisme. » L’approche anthropocentrique se concentre principalement sur les effets négatifs de la détérioration de l’environnement sur les humains ainsi que sur leurs passions, comme leurs intérêts pour la santé, les loisirs et la qualité de vie. Elle se caractérise souvent par une méthode mécaniste de la nature non humaine dans laquelle les animaux et les espèces individuelles n’ont qu’une valeur critique pour l’homme. La fonction déterminante de l’anthropocentrisme est qu’il prend en compte les responsabilités morales que les gens ont envers l’environnement pour dériver des responsabilités que les humains ont les uns envers les autres – et, beaucoup moins crucial, envers les générations futures de personnes – plutôt que de l’exigence avec d’autres questions vivantes ou même à l’environnement en général. Les responsabilités des êtres humains envers l’environnement sont donc indirectes. Les détracteurs de l’anthropocentrisme l’accusent de relever d’une sorte de « chauvinisme » de l’être humain. Ils affirment que les méthodes anthropocentriques présupposent la vision occidentale traditionnelle de la nature comme une simple ressource à gérer ou à exploiter à des fins humaines – une vision qui, selon eux, est responsable de générations de destruction écologique. Contrairement à l’anthropocentrisme, le biocentrisme affirme que la nature a une valeur morale intrinsèque qui ne dépend pas de son efficacité pour les humains, et c’est cette valeur intrinsèque qui donne lieu à des responsabilités envers l’atmosphère. Les gens sont donc moralement certains de protéger l’environnement, ainsi que les animaux et les espèces individuelles, pour leur propre bénéfice. Dans cette optique, les biocentriques considèrent les êtres humains et les autres éléments de l’environnement naturel, qu’ils soient vivants ou non, comme les membres d’une seule communauté éthique et environnementale. Dans les années 1960 et 1970, alors que les connaissances scientifiques sur les déclencheurs et les effets de la dégradation de l’environnement étaient de plus en plus étendues et sophistiquées, certains scientifiques, intellectuels et activistes se sont inquiétés de la capacité de la Terre à absorber les détritus de l’exercice économique de l’être humain et, en fait, à maintenir le mode de vie humain. Cette inquiétude a conduit au développement d’un activisme environnemental de base dans de nombreux pays, à la création de nouvelles sociétés non gouvernementales environnementales, ainsi qu’au développement de partis politiques écologiques (« verts ») dans de nombreuses démocraties occidentales. Au fur et à mesure que les dirigeants gouvernementaux ont pris conscience de la gravité des problèmes écologiques, les autorités gouvernementales ont engagé, au début des années 1970, des discussions qui ont abouti à l’adoption d’un nombre croissant d’accords écologiques internationaux. Le département entre les méthodes anthropocentriques et biocentriques a joué un rôle principal dans le développement de la croyance écologique au cours du vingtième siècle tardif. Alors que certains collèges antérieurs, tels que l’environnementalisme apocalyptique (survivaliste) et l’environnementalisme émancipateur – ainsi que sa ramification, l’écologie de l’être humain – étaient principalement axés sur la question du bien-être humain, les mouvements ultérieurs, y compris l’écosystème social, l’écologie forte, les motions en faveur des droits légaux des animaux et de la libération des animaux, et l’écoféminisme, étaient centrés sur le montant moral de la nature mère non humaine.

Il n’y a pas longtemps, j’ai voyagé à New York et j’ai eu la chance d’accomplir la seule chose que je n’avais jamais faite à New York, c’est-à-dire monter au sommet de l’Empire State Developing. L’Empire State Developing est un gratte-ciel à ossature métallique de 102 étages qui a été achevé à New York en 1931 et a été le plus haut bâtiment de la planète jusqu’en 1971. L’Empire State Building est situé à Midtown Manhattan, sur la 5e méthode à la hauteur de la 34e route. Il reste l’une des structures les plus uniques et les plus connues des États-Unis et constitue l’un des meilleurs exemples du style Art déco moderniste. À l’époque de sa construction, il y avait manifestement une concurrence intense pour remporter le titre de plus haut bâtiment de la planète. Le Chrysler Developing s’est emparé du nom en 1929, ainsi que le Kingdom Condition Building en 1931, son élévation devenant de 381 mètres grâce à sa flèche emblématique, qui était initialement destinée à servir de station d’amarrage pour les dirigeables. Une antenne de 68 mètres a été ajoutée en 1950, portant l’élévation totale du bâtiment à 449 mètres, mais l’élévation a été ramenée à 443 mètres en 1985 lorsque l’antenne a été changée. (À cette époque, le One Planet Industry Middle, inauguré officiellement en 1972, était devenu le plus haut bâtiment de la planète). Le principal duo à l’origine de la construction de l’Empire Condition Building était John J. Raskob et Al Smith. Raskob, magnat de l’entreprise et ancien président du comité des finances de la General Motors Corporation, et Smith, ancien gouverneur démocrate de l’État de New York, semblaient former un couple étrange à l’écrit. Selon toute vraisemblance, leur compagnonnage durable s’est construit sur la réputation commune de récits d’origine similaires, en tant qu’enfants nés dans des foyers catholiques immigrés en difficulté. Raskob et Smith ont pu apprécier le tact avec lequel chacun a dû se démener avant de se faire connaître du grand public américain. Avant de présenter des programmes pour le Kingdom State Building en 1929, Smith a demandé à Raskob de présider le Democratic Nationwide Committee et d’être son propre directeur de campagne pour sa deuxième campagne présidentielle, lors de l’élection présidentielle américaine de 1928. Sa défaite, face au candidat républicain Herbert Hoover, affirmait que la nation était réticente à risquer la prospérité financière des années 1920 en élisant un démocrate ; en outre, elle indiquait que les électeurs étaient réticents à élire un catholique romain qui affaiblirait peut-être les principes de la majorité protestante. Après avoir perdu l’élection de 1928 et son poste de gouverneur pour se présenter à la présidence, Smith reste sans emploi. Il est extrêmement difficile de savoir si l’on doit créditer ou non Raskob ou Smith pour votre concept préliminaire de construire le gratte-ciel autour de l’ancien site de l’hôtel Waldorf Astoria initial, mais les deux sont arrivés au résultat final que cela ferait un projet de joints à la fois raisonnable et incroyable au milieu de la vie. Raskob sera un financier critique également donné le travail de recruter d’autres investisseurs, et Smith était une forme affable grand public, connu pour diriger la tâche. Avec la base de l’Empire State Building Corporation et son nouveau rôle en tant que chef, Smith a déclaré les plans de l’immeuble de rupture de documents le 29 août 1929. Ses concepteurs, les représentants de Shreve, Lamb & Harmon, ont créé un bâtiment qui dépasserait les 100 tours. La construction a commencé 200 jours après, le 17 mars 1930. Cependant, entre le moment où Smith a fait l’annonce en août et le début de la construction en mars, le marché boursier s’est effondré en octobre 1929, les monuments du monde et l’excellente dépression a commencé à se faire sentir. Néanmoins, la construction s’est poursuivie et s’est avérée être une source importante d’emplois dans la ville de New York. Le Kingdom Condition Building a officiellement ouvert ses portes le 1er mai 1931. La construction de l’énorme gratte-ciel a pris beaucoup moins de temps que prévu, puisqu’elle s’est achevée après seulement 410 heures. Indépendamment de la couverture médiatique entourant l’Empire State Building, son ouverture a néanmoins été fortement affectée par la Grande Dépression qui a coïncidé ; une grande partie des bureaux n’ont pas été loués, à tel point que le bâtiment a été surnommé « The Vacant Condition Building ». Il a fallu près de 20 ans pour que l’immeuble devienne lucratif.

Cet article développe un indice de restrictivité de la plateforme numérique pour 64 pays sur la base de la base de données Digital Trade Estimates (DTE) de l’ECIPE et du Digital Trade Restrictiveness Index (DTRI). Nous identifions des restrictions spécifiques qui affectent les plateformes en ligne en mettant l’accent sur la recherche en ligne, le commerce électronique et les médias sociaux. Les résultats montrent que les pays de l’OCDE et les autres pays affichent des niveaux élevés de restrictions commerciales sur les plateformes en ligne. De plus, certains des pays les plus restreints sont caractérisés par de grands marchés, ce qui signifie qu’une partie substantielle de l’économie mondiale gravite vers la restriction des plateformes en ligne. Sur la base de l’indice de restrictivité des plateformes, nous effectuons une analyse économétrique montrant que les restrictions commerciales pour les plateformes en ligne sont associées de manière significative à des contributions plus faibles du secteur des TIC à lLa croissance de la productivité dans l’ensemble de l’économie. Les résultats suggèrent que la réduction des restrictions sur les plateformes en ligne peut augmenter la contribution des TIC à la croissance globale de la productivité vers un niveau observé avant la crise financière mondiale (GFC). Les secteurs qui en bénéficieraient le plus sont ceux qui utilisent plus largement les plates-formes en ligne et Internet, notamment les services d’information, les services aux entreprises et les services financiers.
Internet et les services numériques se répandent partout dans le monde et font partie intégrante de la vie quotidienne de la plupart des gens. Aujourd’hui, près de la moitié de la population mondiale est connectée à Internet, tandis que le commerce des services numériques se développe rapidement.
Dans ce contexte, les plateformes numériques deviennent de plus en plus importantes pour faciliter les activités en ligne, principalement en réduisant les coûts de transaction et d’information pour les entreprises et les consommateurs. Les plateformes existent dans de nombreux domaines tels que les systèmes d’exploitation logiciels, les portails, les médias, les services de santé et les systèmes de paiement. Les plates-formes créent un marché dit bilatéral, reliant deux groupes d’utilisateurs finaux différents en générant des avantages sur le réseau. Cela signifie que la valeur des plates-formes et de leurs services associés dépend du nombre d’utilisateurs utilisant les services de la plate-forme (Rochet et Tirole, 2004). Les plateformes contribuent à faciliter l’échange non seulement de biens et de services, mais aussi les échanges sociaux et les échanges de toutes sortes d’informations, qui ne seraient pas facilement appariés (ou échangés) en premier lieu sans l’utilisation de plateformes.
Les plateformes numériques présentent des avantages évidents pour l’économie. En créant un système de réseau efficace, les plates-formes peuvent réduire les coûts de transaction pour les entreprises car elles ont souvent un pool de fournisseurs collectés pour acheter des services et des biens en tant que produits finaux ou intrants intermédiaires. En outre, les plates-formes réduisent également les coûts de recherche pour les entreprises et les consommateurs en réduisant le montant dépensé pour trouver une correspondance de goût et de qualité pour les biens et services. À leur tour, les plateformes réduisent également les soi-disant coûts d’opportunité pour les entreprises et les consommateurs, car Internet fournit des informations transparentes sur les meilleurs produits ou services alternatifs disponibles. Plus généralement, les plateformes contribuent à résoudre un problème économique de longue date en réduisant les asymétries d’informations entre l’acheteur et le vendeur grâce à des mécanismes de retour d’expérience. La qualité du produit devient plus facile à évaluer par les consommateurs. C’est un aspect particulièrement bienvenu pour les services en particulier, car beaucoup ont souffert d’asymétries d’information.
Cependant, les plates-formes sont confrontées à des niveaux de réglementation croissants, ce qui dans certains cas peut affecter leur potentiel de croissance et donc les avantages économiques probables découlant des effets de réseau. Dans cet article, nous examinons spécifiquement les restrictions commerciales réglementaires que les plateformes numériques rencontrent lorsqu’elles entrent ou opèrent sur un marché étranger. En particulier, nous étudions le niveau de restrictivité de 64 pays en ce qui concerne leurs politiques commerciales réglementaires appliquées aux moteurs de recherche, au commerce électronique et aux plateformes de médias sociaux. Les restrictions réglementaires sur les plateformes en ligne incluent, entre autres, les politiques de données qui restreignent l’utilisation nationale des données et le mouvement des données à travers les frontières, les mesures restrictives liées à la responsabilité intermédiaire et les restrictions politiques sur les ventes et transactions en ligne telles que les paiements en ligne (voir le tableau A1). Ces politiques font partie d’une récente vague de mesures visant directement l’économie numérique (voir Ferracane et al. 2018a).
Les mesures politiques que nous examinons sont celles qui empêchent les plateformes en ligne d’opérer sur un marché étranger en augmentant les coûts de faire des affaires. Nous collectons ces mesures et les résumons dans un index que nous appelons «œDigital Platform Restrictiveness Index» (DPRI). Cet indicateur composite mesure le niveau de restrictivité des plateformes en ligne dans les 64 pays sélectionnés, qui couvrent les pays développés, émergents et en développement. Le DPRI évalue donc la position des coûts commerciaux concernant les politiques de plate-forme numérique pour chaque pays en tenant compte du caractère restrictif de chaque mesure politique appliquée par un pays.
Nous étudions ensuite empiriquement le lien entre le DPRI et les performances économiques du pays afin d’analyser si des restrictions plus strictes sur les plateformes en ligne sont associées à la capacité des TIC à contribuer à la croissance globale de la productivité des services qui reposent sur des plateformes numériques. L’analyse se limite à un ensemble de pays européens pour lesquels des données sont disponibles. Nous constatons que des niveaux de réglementation plus stricts sur les plateformes numériques sont corrélés de manière significative avec des niveaux plus faibles de contribution des TIC à la croissance de la productivité. En particulier, les services de publication et autres services aux entreprises semblent souffrir le plus des niveaux plus élevés de restrictions de plate-forme. Nous constatons également que si le niveau de réglementation restrictive des plateformes numériques devait être abaissé à un niveau inférieur, le niveau des contributions des TIC à la croissance de la productivité du travail augmenterait vers le niveau atteint avant la crise financière mondiale (GFC). Cela augmenterait considérablement la performance de croissance globale.
Ce document est organisé comme suit. La section suivante présente le DPRI et les résultats pour 64 pays. Il examine également les catégories de restrictions de plate-forme numérique les plus courantes dans les pays qui se révèlent les plus restrictifs. La section 3 explore les schémas de restriction de la plate-forme à l’aide du DPRI et le relie à plusieurs variables économiques significatives. La section 4 évalue empiriquement dans quelle mesure les restrictions sur les plates-formes numériques sont associées à des niveaux inférieurs de contribution des TIC à la croissance de la productivité des services. La dernière section se termine.
Cette section présente les résultats de notre DPRI, que nous avons développé aux fins de cet article. L’indice recueille toutes les restrictions jugées pertinentes pour les activités de la plateforme en ligne, et le fait dans 64 pays, allant des pays à revenu élevé aux pays à faible revenu. L’indice suit une approche couramment utilisée pour créer un indice (voir encadré 1) et s’appuie sur les informations fournies par la base de données Digital Trade Estimates (DTE) d’ECIPE et la méthodologie développée pour construire le Digital Trade Restrictiveness Index (DTRI). 1 La base de données DTRI et DTE répertorie toutes les catégories de restrictions de politique commerciale numérique dans un ensemble similaire de pays et, par conséquent, cette liste de restrictions est plus large que la liste des restrictions sélectionnées pour le DPRI. À notre connaissance, aucun travail antérieur n’a évalué de manière exhaustive les restrictions de politique sur les plateformes en ligne et les a compilées dans un indice de restrictivité.
Cette section présente le niveau de restriction des plateformes pour les pays couverts par le DPRI. La section suivante examine certains modèles du DPRI avant de passer à l’analyse de la question de savoir si le caractère restrictif de la plate-forme numérique est significativement associé à diverses variables économiques, ce qui est fait dans la section 4.
Après la Chine et la Russie, il existe un groupe diversifié de pays avec un score supérieur à 0,30, ce qui signifie qu’ils ont encore d’importantes restrictions en place. Ce groupe comprend un certain nombre de pays européens ainsi que des économies émergentes. L’Allemagne est le quatrième pays le plus restreint avec un score de 0,39 et se place juste après le Vietnam avec un score légèrement supérieur de 0,43, ce qui le place donc au troisième rang. Les deux pays suivants, classés cinquième et sixième, sont l’Inde et la France avec des scores respectifs de 0,36 et 0,35. Après cela, les seuls autres pays avec un score supérieur à 0,30 sont l’Italie et l’Espagne avec des scores respectifs de 0,33 et 0,32. En tant que tel, le Top 8 des pays les plus restreints avec un score supérieur à 0,30 comprend la moitié des pays européens et la moitié des pays à économie émergente.
D’autres pays avec un score supérieur au score moyen de 0,23 sont également un panier mixte et comprennent également plusieurs pays européens. La Hongrie, la Finlande, le Danemark, la Roumanie, la Norvège, le Royaume-Uni, la Slovaquie, la Suisse, la Lituanie, la Belgique, la Suède, l’Autriche et l’Irlande affichent tous des positions supérieures à la moyenne avec le Brunei, l’Indonésie, la Malaisie et le Nigéria. Ces trois derniers pays, ainsi que la Chine, l’Inde et la Russie ont tous un niveau de développement nettement inférieur à la plupart des pays européens qui se classent au-dessus du score moyen d’une seule plateforme restrictive.
Le pays le moins restreint de notre classement est le Panama avec un score de 0,04. En général, le groupe des pays les moins restreints concernant les plateformes numériques est économiquement très diversifié. Les 10 pays les moins restreints, après le Panama, comprennent, d’une part, un groupe d’économies en développement comme les Philippines (0,06), le Brésil (0,10), le Paraguay (0,12), le Costa Rica (0,14) et le Pakistan (0,15) et, d’autre part, un groupe d’économies développées telles que les États-Unis (0,10), le Canada (0,10), le Chili (0,12) et Hong Kong (0,15). Les autres pays qui ont un score inférieur à la moyenne sont la République tchèque, la Thaïlande, la Bulgarie, la Turquie, l’Argentine, Israël, la Corée et le Japon. De même, dans ce cas, le groupe de pays est également très diversifié. Par exemple, la Corée et le Japon fabriquent des centrales électriques, tandis que l’Argentine a un grand secteur agricole.
La différence de scores entre les pays les plus et les moins restreints est substantielle. Cet écart peut être mesuré par la «  distance  » entre le cadre réglementaire de chaque pays et la «  frontière réglementaire  », c’est-à-dire le cadre réglementaire adopté par un groupe de pays qui appliquent les politiques les plus favorables aux entreprises pour les plateformes en ligne. Dans la figure 2.2, la ligne horizontale en pointillés montre la frontière réglementaire. Certains pays, comme le Canada et les États-Unis, sont très proches de cette frontière. L’emplacement de chaque pays le long de la pente descendante de la figure indique la distance entre le cadre réglementaire national et la frontière. Sans surprise, la Chine est la plus éloignée de la frontière et se situe loin derrière tous les autres pays. La grande distance pour la Chine montre que l’écart réglementaire du pays est extrêmement important. La Russie vient ensuite, également à une distance importante de la frontière. D’autres pays comme le Japon et la Suède sont beaucoup plus proches de la frontière, ce qui indique qu’ils ont créé un environnement réglementaire similaire aux plus performants.
L’ampleur des cercles de pays dans la figure 2.2 représente la taille du marché. Il montre que, outre les niveaux de développement économique variables, les deux groupes des pays les plus et les moins restreints diffèrent également par la taille du marché. Les États-Unis, le Brésil et le Pakistan sont des pays peuplés qui se trouvent relativement proches de la frontière réglementaire. Pourtant, certains des autres marchés les plus importants du monde se trouvent parmi les pays les plus restreints. L’Inde est au milieu, mais le pays arrive quatrième au classement général et est très grand. En ce qui concerne l’Union européenne, les pays les plus restreints sont également assez grands. Même si certains pays européens restreints ont une taille de marché beaucoup plus petite, en particulier par rapport à des pays comme la Chine et l’Inde, en Europe, les quatre pays les plus restreints seront également les plus grandes économies européennes après le Brexit.

J’ai visité l’Écosse pour une convention sur le progrès et c’était fascinant. C’était absolument à Inverness, la région du conseil des Highlands, ancienne région d’Inverness-shire, en Écosse. C’est le centre établi depuis longtemps des Highlands et est situé dans l’hôte le plus fin du ruisseau Ness, qui coule du Loch Ness à l’extrémité est de Glen Mor. Situé à cheval sur le ruisseau et le canal calédonien, il commande le système de chemins du nord de l’Écosse. Inverness était les fonds des Pictes sous le roi Brude, qui a été visité et transformé par St. Columba vers 565. À partir du 12ème siècle, Inverness a connu une transformation en un nid sous le château attribué au souverain Malcolm III (Malcolm Canmore), qui est resté un maison noble et château depuis des siècles. L’actuel château du XIXe siècle, à l’emplacement de toute forteresse ruinée en 1746 par les Jacobites, surplombe le ruisseau et abrite des palais de justice. Le couple de vie dépassée à travers des propriétés va de la vieille croix de la ville (1685), du clocher de la ville (plus tôt une prison), de l’ancienne église supérieure (1769-1772) et de la cathédrale Saint-André (1866-1871). Inverness sera le centre d’affaires, universitaire et voyageur d’un grand emplacement. Chaque production et services se sont élargis pour répondre aux exigences du marché étranger des huiles essentielles. Les autres entreprises incluent la transformation des fruits de mer, l’agriculture, la foresterie et la technologie des gadgets. L’aéroport international d’Inverness, à Dalcross, à 13 km au nord-est, fournit des services aux destinations nationales. Inverness-shire, également appelé Inverness, quartier historique du nord de l’Écosse. C’est vraiment le plus grand comté antique d’Écosse et comprend une section des Highlands clés, Glen Mor, et une partie des Highlands pour le nord. Il comprend également plusieurs destinations insulaires des Hébrides intérieures et extérieures, y compris Skye, Harris (partie de Lewis et Harris), North Uist, Benbecula, To the south Uist, Barra et aussi les Tiny Isles. Celles des Hébrides extérieures (Harris, Uists, Benbecula et Barra) font partie de l’autorité locale ou du conseil des îles occidentales, et le reste de la région (y compris les Hébrides internes ainsi que la région continentale complète) est situé sur le site des autorités des Highlands. À l’intérieur des 17e et 18e siècles, les clans du comté ont pris des fins diverses dans les controverses religieuses et politiques entourant les batailles civiles de langue anglaise et les soulèvements jacobites, et des querelles intestines ont secoué Inverness-shire. Le gouvernement fédéral anglais a développé les forts George, Augustus et William ainsi qu’un système de routes militaires à l’intérieur de la région au cours des 17e et 18e générations tardives pour faciliter la pacification de la région. Le gouvernement a réduit la force des chefs et a ouvert la voie à des investissements d’une grande importance et de la propriété par des étrangers. Ces propriétaires ont expulsé de force des milliers de cultivateurs (petits fermiers fermiers) dans les «clairières des Highlands» du début du XIXe siècle pour générer de grands domaines de récolte de moutons. Une émigration à grande échelle s’est ensuivie dans les basses terres écossaises ainsi qu’au Canada, en Amérique et en Australie. Une sympathie largement répandue pour vos crofters en Ecosse a introduit une législation protectrice par la suite au cours du siècle, mais les difficultés économiques ont poussé les crofters ainsi que d’autres habitants des campagnes à migrer correctement vers les zones métropolitaines jusqu’au XXe siècle. La croissance des voyages et des loisirs ainsi que l’exploitation de l’huile essentielle de North Water tout au long du XXe siècle ont néanmoins redonné une vitalité monétaire aux régions d’Inverness-shire.

Parcourir ce changement est une combinaison de forces perturbatrices sur le marché. Le rapport montre que la pandémie a accru le besoin des consommateurs de services financiers électroniques et mobiles constants et personnalisés. Contrairement à il y a deux décennies, Keyliance les banques conventionnelles ne sont plus la référence pour ceux qui cherchent à déplacer ou à gérer leur trésorerie. Avec un bien meilleur accès aux services cloud et une concurrence croissante de la part du nouvel afflux de fintechs et de joueurs peu conventionnels, les institutions bancaires historiques sont sous la menace alors que les clients se tournent vers les néo-institutions bancaires et les challengers électroniques à la recherche d’une meilleure rencontre client et de services axés sur le pouvoir . Le rapport tient compte de l’évolution de la législation, telle que l’introduction de la finance ouverte et de la PSD2, comme causes d’accélération de la désintermédiation des fournisseurs bancaires conventionnels. Avec l’émergence d’une législation dédiée aux fintechs et aux institutions bancaires électroniques dans certaines juridictions, c’est un cas d’ajustement ou de mort pour les acteurs historiques. Mais les banques ont une seule ressource de leur côté : les données. Avec environ un milliard de dollars de transactions par carte de crédit chaque jour, les institutions bancaires ont accès à l’un des plus gros volumes de données sur les consommateurs de toutes les entreprises. Grâce à l’IA, les banques peuvent exploiter ces informations pour débloquer des informations et un développement sans précédent. On estime que les systèmes d’IA pourraient fournir jusqu’à 1 000 milliards de dollars de valeur supplémentaire chaque année pour votre activité bancaire mondiale, en combinant une connaissance approfondie des besoins des consommateurs en utilisant les structures cloud composables pour déployer des services hyper-personnalisés au niveau. « La clé de cela peut être leur adoption de la technologie de l’IA qui a des applications très variées allant de l’évitement des escroqueries et de l’administration des risques à la fourniture de rencontres personnalisées avec les clients et à la productivité des déplacements grâce à une plus grande automatisation. Mais les institutions bancaires doivent agir rapidement si elles souhaitent éviter d’être laissées pour compte. Ce n’est qu’en utilisant les capacités de l’IA et des systèmes cloud qu’ils seront en mesure de réinventer l’expérience client et d’exploiter de nouveaux canaux de revenus sur un marché concurrentiel. « Alors que le secteur des services monétaires continuera d’évoluer numériquement, il s’accompagne d’un besoin accru d’options qui aident les entreprises à offrir des expériences personnalisées aux clients », a ajouté Joachim Wuest, directeur, Solutions monétaires Business, Search Engines Cloud. « Nous sommes impatients de nous associer à des organisations comme Mambu pour proposer des solutions basées sur l’IA aux sociétés bancaires, car elles évoluent tout au long de leurs voyages de transformation électronique. » Avec l’intensification de la concurrence, les banques traditionnelles ont du mal à maintenir leur vitesse. Certains tentent de passer à un modèle d’exploitation beaucoup plus agile en réponse – comme le démarrage de leurs propres banques électroniques. Cependant, les dépenses plus élevées associées à cette opération, ainsi que les implications en termes d’infrastructure, rendent cette tâche très difficile, selon Dave Locke, conseiller technologique en chef chez Worldwide Technologies. Locke commente : « Au cours de la dernière année civile, l’effort d’Open Financial a conduit à une augmentation substantielle du nombre et du type de fournisseurs d’argent. Par conséquent, nous assistons à une quantité de changements sans précédent de la part des institutions bancaires traditionnelles qui ont besoin de dénouer en toute sécurité leur dette technologique, en grande partie motivée par la nécessité de concurrencer les nouveaux entrants sur le marché. Cependant, la nature complexe des systèmes actuels construits avec des mesures contradictoires au fil des ans constitue un obstacle important à cela. Les infrastructures héritées sont généralement construites à partir d’un patchwork d’applications interdépendantes, qui communiquent entre elles selon des méthodes complexes. « Cependant, les établissements bancaires challengers sont créés autour du cloud et n’ont pas besoin de faire face aux structures informatiques héritées de nombreuses banques conventionnelles. Cela leur permet de mieux organiser leurs opérations en fonction des besoins des clients et d’apporter des améliorations progressives à leurs techniques – d’une manière que les institutions bancaires traditionnelles ont du mal à faire. » En 2018, 63 % des acteurs actuels des services financiers n’existaient pas vraiment il y a dix ans. Selon PwC, 64 % des clients financiers du monde entier devraient profiter de l’initiative Open up Banking d’ici 2022.

Alors que les banques de détail numérisent progressivement leurs activités, elles se sont largement concentrées sur les transactions clients les plus fréquentes, telles que la vérification d’un solde ou le dépôt à distance. Une grande partie de l’arène des prêts, à l’exception des cartes de crédit, a pris un siège arrière. Une analyse récente de Bain & Company et du SAP Value Management Center révèle que la plupart des banques ont numérisé des fragments du processus de commercialisation, de vente et de gestion des prêts. Par exemple, les banques ne peuvent gérer que 7 % des produits de manière numérique de bout en bout. Ce rythme lent de modernisation rend les banques vulnérables, car les prêts représentent plus d’un tiers des revenus des banques de détail.
Les nouveaux entrants numériques, allant des start-ups de la technologie financière aux détaillants en place et aux fournisseurs de télécommunications, ont repéré l’opportunité et s’attaquent à de fines tranches du pool de bénéfices des prêts. Bon nombre de ces insurgés de la technologie financière, ou fintechs, offrent une meilleure expérience en se concentrant sur les besoins de clients spécifiques, souvent un segment mal desservi. CommonBond, par exemple, a commencé avec des prêts aux étudiants à faible risque, et OnDeck propose des prêts aux petites entreprises sans longue expérience. Ces insurgés peuvent souvent offrir un prix inférieur grâce à une combinaison d’une base de coûts plus faible pour l’octroi et le service des prêts et un meilleur ciblage et une meilleure appréciation des profils de risque spécifiques.
Les fintechs créent également de nouveaux modèles pour prendre des décisions de prêt, rechercher des capitaux et des prêts de service. Souvent, ils peuvent compenser au moins une partie des avantages d’échelle des grandes banques avec des processus numérisés plus simples. Dans certains cas, ils bénéficient d’un arbitrage réglementaire ; Prosper et LendingClub se financent d’une manière qui nécessite moins de capital à détenir dans leurs propres bilans. D’autres, dont WeChat, PayPal et Square, proposent des plateformes de messagerie ou de paiement numériques sur lesquelles ils ont ajouté des financements à court terme. Et de nombreuses fintechs telles que ZestFinance sont allées au-delà de l’évaluation traditionnelle des risques pour utiliser de nouvelles sources de données dans la souscription, par exemple si un demandeur conserve un numéro de téléphone cohérent ou a payé ses factures de téléphone en retard.
Les banques doivent accélérer leurs investissements dans les prêts numériques si elles veulent éviter une baisse significative des bénéfices et une perte de parts de marché. Les principales banques ont déjà commencé à investir dans la création de meilleures expériences client, en facilitant la candidature à leurs offres, en supprimant les interactions mauvaises et évitables (générées par des processus internes complexes, des erreurs des employés ou des clients, ou mieux acheminées vers des solutions numériques moins coûteuses et plus pratiques. canaux) de la succursale et des centres de contact, et en concevant un modèle opérationnel plus agile. Ces investissements ont généralement porté leurs fruits grâce à des processus de prêt plus rapides, meilleurs et moins chers.
Joe Fielding, un partenaire de la pratique Services financiers, discute de trois priorités pour les banques afin d’obtenir des prêts numériques adéquats.
Les banques signalent des progrès lents dans la numérisation du processus de prêt
Pour aider les banques à mieux comprendre le paysage du prêt numérique et à éclairer leurs prochaines actions, Bain et SAP Value Management Center ont récemment interrogé deux douzaines de banques dans 10 pays. Nous avons évalué dans quelle mesure ces banques ont déclaré qu’elles performaient selon sept capacités de prêt et quatre douzaines de mesures opérationnelles qui ont été segmentées par catégories de prêts et niveaux de maturité. Les domaines de capacité comprennent :
des offres pertinentes, simples et facilement achetées ;
de meilleures décisions fondées sur les données clients, risques et marketing ;
exécution multicanal cohérente ;
des processus efficaces et numérisés ;
innovation rapide et réinvention des entreprises.
L’enquête de référence montre que dans l’ensemble, les banques font état de niveaux de numérisation relativement faibles dans ces domaines, comme le soulignent plusieurs conclusions (voir Figure 1) :
En moyenne, les banques ne peuvent gérer que 7 % des produits de manière numérique de bout en bout.
Les clients ne soumettent que 14 % des demandes de prêt via les canaux numériques.
La plupart des banques manquent d’expertise en matière de ventes croisées numériques, le nombre moyen de prêts n’étant que de 1,1.
Les banques ne consacrent que 18 % de leur budget marketing aux initiatives numériques.
14 % des prêts simples et 36 % des prêts complexes nécessitent une refonte.
Tout ce qui précède se traduit par une croissance annuelle combinée médiocre des prêts, à 3 % de 2011 à 2014, et se répercute sur les mesures de rentabilité (voir la figure 2).
L’enquête révèle où les banques sont confrontées aux plus grandes lacunes en matière de capacités (voir Figure 4) :
Offrir des expériences simples, faciles et pratiques. Dans la plupart des banques, le processus de prêt reste opaque pour ceux qui en font la demande, ce qui rend difficile pour les clients de vérifier la progression d’une demande ou pour la banque de fournir des mises à jour via des canaux en ligne ou mobiles. Les clients ont du mal à trouver et à sélectionner le produit qui intègre les fonctionnalités appropriées à leurs besoins sans parler à un agent bancaire. Peu de banques déclarent disposer de bons outils numériques pour accompagner les employés dans ce processus. Dans certains cas, il est même difficile de garantir des jalons critiques tels que la mise à disposition des fonds hypothécaires à la date de clôture.
Exécution cohérente sur tous les canaux. Les clients s’attendent à ce que chaque canal s’harmonise parfaitement avec les autres afin qu’ils n’aient pas à remplir à plusieurs reprises les mêmes données. Pourtant, le comportement endémique de nombreuses banques traditionnelles – des départements puissants qui se concentrent étroitement sur les améliorations dans leur domaine – sape une approche cross-canal. Les murs entre les départements et les fonctions doivent tomber.
Recueillir une image complète et cohérente du client pour le marketing, les ventes et le service. La plupart des banques déclarent qu’elles ne parviennent pas à utiliser les données internes et externes disponibles pour prendre des décisions rapides et de haute qualité lorsqu’elles prêtent de l’argent, identifient des difficultés financières ou collectent des paiements. À une époque de prolifération des données, de plus grande puissance informatique et de clients dotés du numérique, cela représente une faiblesse critique des prêteurs bancaires.
Configurer les produits et processus de base rapidement et facilement. La plupart des banques ont des scores voire des centaines de variantes de produits codés en dur dans leurs systèmes d’information. Des variantes supplémentaires de fonctionnalités et d’avantages peuvent atteindre des milliers. Cela rend difficile la présentation facile et rapide des produits aux clients.
Le marketing numérique. La plupart des banques ont à peine effleuré la surface pour apprendre comment le marketing et les communications numériques peuvent engager efficacement les clients. Alors que certains ont investi dans des outils de workflow et d’automatisation, la promesse de ces technologies n’a pas encore atteint son potentiel de prêt.
Traitement direct. La plupart des banques n’ont pas de traitement direct des demandes de prêt pour les cas les plus simples.
Façonner et accélérer la prochaine vague d’investissements
Lorsque les banques de notre enquête de référence ont investi pour numériser les prêts, elles ont été récompensées par des processus de prêt plus rapides, meilleurs et moins coûteux (voir Figure 5). Pour réaliser des bénéfices encore plus importants et augmenter les retours sur investissements, les expériences des principales banques et entreprises d’autres secteurs suggèrent plusieurs principes pour guider les investissements.
Concevez autour des priorités du client, pas pour les opérations internes. Lorsqu’il s’agit d’initiatives numériques, les banques s’appuient souvent trop sur une perspective opérationnelle basée sur des métriques internes. Bien que de telles initiatives puissent initialement améliorer l’efficacité des processus, elles ont également tendance à saper l’expérience client en en faisant un problème secondaire. Par exemple, les gens ne veulent pas acheter une hypothèque, ils veulent accéder au capital pour acheter une maison. Ils adoptent donc une expérience conçue pour les aider à acheter une maison plus facilement qu’une expérience conçue pour leur vendre une hypothèque.
Commonwealth Bank of Australia (CBA) et Hana Bank ont ​​été des pionniers dans ce domaine. Les composants numériques de leur expérience d’achat d’une maison comprennent l’utilisation des services de localisation d’un smartphone pour viser et photographier les propriétés et afficher les détails, la prise de rendez-vous avec un prêteur à partir du téléphone, le calcul des limites et la réception d’une préapprobation via une application, et l’utilisation d’un portefeuille mobile pour payer une caution.
De même, Fidor Bank en Allemagne a créé une banque de toutes pièces, entièrement centrée sur la relation avec le client. La devise de la banque, faire des opérations bancaires avec des amis », se rapporte à la communauté d’utilisateurs partageant les mêmes idées qui s’engagent via les plateformes de médias sociaux pour offrir des conseils et échanger des histoires sur tous les types de questions financières. Sans l’héritage des succursales, Fidor propose une large gamme de services bancaires sur Internet et mobiles, notamment des prêts entre particuliers et des prêts sur salaire d’urgence traités en une minute, grâce au traitement direct.
Le jugement et les conseils humains comptent toujours, bien sûr, et il s’agit de doter les employés en contact avec les clients d’outils numériques leur permettant d’améliorer l’expérience client autour de leurs besoins (achat d’une maison, financement d’une entreprise, financement d’une formation). Bien que le centre de contact reste un mécanisme principal pour aider les clients, il devrait également être facile pour un client de prendre rendez-vous numériquement pour voir quelqu’un dans une succursale s’il souhaite des conseils ou lorsque les exigences réglementaires exigent une réunion en face à face.
Compte tenu de l’essor des services bancaires mobiles, les banques devraient de plus en plus adopter une approche de conception axée sur le mobile, ce qui impose une discipline réductrice utile à la conception de l’ensemble de l’expérience. La conception mobile first oblige les banques à ne demander aux clients que des informations dont la banque n’a pas déjà besoin pour faciliter l’obtention de conseils, limiter le nombre de signatures humides, réduire le nombre de pages de documentation et finalement éliminer le papier. Chez mBank en Pologne, les utilisateurs peuvent accéder à des informations financières de base sur leur téléphone sans avoir besoin de se connecter, et ils peuvent obtenir des prêts en un clic avec une approbation et un décaissement de 30 secondes. L’approche axée sur le mobile peut également informer toute refonte du réseau d’agences et du centre de contact avec des capacités de vidéo, de chat, de messagerie et d’appel pour fournir un accès facile à des conseils pendant le processus de prêt.
Simplifiez les produits et les processus. Au cœur de la plupart des organismes de crédit bancaire se trouvent de puissantes équipes de produits qui visent généralement à satisfaire toutes les demandes possibles des clients avec une vaste gamme de variations de produits, de prix et de promotions. La complexité des produits et des processus s’est insinuée à travers des décisions historiques prises dans l’ordre. Des produits similaires ont donc souvent des processus différents qui ont été mis en œuvre à des moments différents de différentes manières.
Pour compliquer les choses, la chaîne des étapes du processus, de l’enquête à la collecte des informations sur le client en passant par la codification des garanties et le financement d’un prêt, fonctionne souvent via des départements organisationnels distincts. Certaines banques obligent même les clients à utiliser des applications mobiles distinctes pour leurs comptes bancaires principaux et leurs cartes de crédit.
Améliorer l’expérience et réduire les coûts nécessitent de trier la gamme de produits et de remplacer la complexité de 20 ou 30 systèmes par quelques plates-formes pouvant gérer la variété, de la même manière que les constructeurs automobiles sont passés au partage de plate-forme (châssis et groupes motopropulseurs) pour une variété de modèles de voitures. CBA, par exemple, est passé de 610 variantes de produits à 18 produits de base, ce qui a permis à la banque de réduire les délais de mise sur le marché de 75 % et les erreurs de traitement de 30 %.
Les banques peuvent réaliser d’énormes gains d’efficacité opérationnelle en automatisant davantage de processus manuels, en utilisant des outils de gestion des flux de travail et des algorithmes de souscription qui crachent la décision et l’approbation. Ils peuvent également utiliser des outils numériques pour augmenter la productivité des employés. Un spécialiste en prêts hypothécaires peut parler à beaucoup plus de personnes par jour par chat vidéo qu’en agence ou en voiture pour se rendre chez les clients. ABN AMRO aux Pays-Bas, par exemple, a pu utiliser des webcams pour vendre une part de plus en plus importante de ses hypothèques.
Redémarrez l’infrastructure technologique pour prendre en charge des expériences exceptionnelles. Les systèmes informatiques des banques traditionnelles ont généralement des règles codées en dur concernant chaque caractéristique du produit, telles que la structure des taux d’intérêt, la durée du terme, les frais initiaux, etc. Et différents départements peuvent installer leur propre codage, ce qui signifie qu’une demande de changement d’adresse dans un centre de contact aurait des critères de vérification différents de ceux d’une demande en succursale. La rigidité du codage en dur ne permet pas aux banques de développer ou de modifier rapidement des produits numériquement.
Une alternative plus efficace qui est de plus en plus adoptée par les entreprises averties en numérique est un moteur informatique qui intègre les fonctionnalités de base (taux d’intérêt, durée, frais) dans une plate-forme de prêt de base, puis extrait au-dessus de cette plate-forme pour s’adapter à n’importe quel produit. L’abstraction du produit permet aux équipes de reconcevoir et de bricoler plus facilement une expérience produit et de la faire reposer sur la plate-forme sous-jacente.
Les entreprises à l’avant-garde numérique sont également passées des systèmes informatiques individuels qui prennent en charge les silos de produits et de fonctions à des systèmes communs à tous les produits, départements et fonctions. Les composants clés fournis par ces systèmes sont les suivants :
des produits modulaires pouvant être assemblés comme des briques LEGO, permettant une mise sur le marché rapide, un degré élevé de personnalisation pour les clients et une réutilisation via des processus et des systèmes communs ;
les profils de clients résultant de la fusion de données transactionnelles traditionnellement structurées avec des données non structurées provenant de sources telles que les médias sociaux et les e-mails des clients ; et
la capacité de proposer des offres en temps réel qui répondent à l’emplacement, au profil, aux préférences et aux interactions passées du client.
Accélérer la vitesse de mise sur le marché. Alors que certaines banques peuvent arriver sur le marché en moins de quatre mois, de nombreuses grandes banques ont tendance à prendre beaucoup plus de temps. Qu’est-ce qui explique la différence ? Dans de nombreux cas, les dirigeants ont remplacé le développement en cascade de logiciels et de systèmes associés (une approche séquentielle) par un développement Agile (incrémental et modulaire), qui se déplace généralement plus rapidement et s’adapte plus facilement aux changements.
Outre l’adoption d’Agile, certaines banques se sont tournées vers l’extérieur pour susciter un changement dans leurs anciennes organisations et accélérer le rythme de l’innovation. Ils découvrent qu’un partenariat ou une acquisition est la voie la plus prometteuse pour accéder aux talents et aux systèmes nécessaires.
Les régions, par exemple, ont récemment choisi la voie du partenariat avec la Fondation des prêteurs en ligne pour fournir aux petites entreprises une offre coordonnée de solutions de prêt. Les deux sociétés pensent que chacune bénéficiera de la combinaison de la marque et de la franchise de distribution de Regions avec le processus de demande de prêt en ligne simplifié et le service de conciergerie de Fundation.
SunTrust, en revanche, a acheté le prêteur à la consommation en ligne FirstAgain en 2012. Il a relancé l’entreprise en tant que division de prêt direct en ligne LightStream, offrant des prêts personnels non garantis. Les décisions de prêt sont prises par des souscripteurs humains, mais le processus est accéléré par la plate-forme de prêt de LightStream.
Fidor, la banque en ligne allemande, démontre une autre façon d’accéder aux talents externes. Elle a été l’une des premières banques à fournir des interfaces de programmation d’applications à des tiers pour intégrer de nouvelles applications. Cela donne aux développeurs de logiciels et aux fintechs la possibilité de présenter leurs produits sur une plus grande scène, et cela donne aux clients l’accès à un ensemble croissant de services bancaires.
Investir pour changer de banque
Les banques dépensent déjà beaucoup pour l’informatique – environ 6 % des revenus de 2014 en moyenne, estime Gartner, bien plus que les 1 % à 4 % de la plupart des autres secteurs, y compris les télécommunications à forte intensité technologique. Les investissements numériques s’accumuleront-ils sur ces dépenses ?
À court terme, oui, mais la façon dont les banques orientent leurs investissements déterminera les bénéfices du numérique. Les banques qui font de plus grands progrès numériques dans les opérations de prêt ont des dépenses informatiques plus élevées que la moyenne. Le facteur critique : ils dépensent beaucoup plus pour changer le modèle de la banque que pour faire fonctionner le modèle existant. Les retardataires font exactement le contraire (voir Figure 6).
Les dirigeants acceptent un coût informatique plus élevé car ils automatisent davantage, réduisent les coûts de main-d’œuvre et préparent le terrain pour des revenus plus élevés grâce aux conversions numériques. Ils s’efforcent de payer l’investissement en supprimant les erreurs et les retouches de la succursale et du centre d’appels et en migrant des transactions plus basiques vers des canaux numériques en libre-service.
Les banques n’ont d’autre choix que d’agir rapidement pour numériser leurs opérations de prêt. Les attentes croissantes des clients pour les opérations bancaires à tout moment et en tout lieu dépassent actuellement les capacités des banques. Et les fintechs ont le vent en poupe pour se constituer une base de clients, en particulier parmi les jeunes adultes, ainsi que pour attirer les talents. Mais même les banques traditionnelles peuvent rivaliser efficacement dans les prêts numériques si elles sont prêtes à placer les priorités du client au centre de leur refonte numérique.