Alors que les banques de détail numérisent progressivement leurs activités, elles se sont largement concentrées sur les transactions clients les plus fréquentes, telles que la vérification d’un solde ou le dépôt à distance. Une grande partie de l’arène des prêts, à l’exception des cartes de crédit, a pris un siège arrière. Une analyse récente de Bain & Company et du SAP Value Management Center révèle que la plupart des banques ont numérisé des fragments du processus de commercialisation, de vente et de gestion des prêts. Par exemple, les banques ne peuvent gérer que 7 % des produits de manière numérique de bout en bout. Ce rythme lent de modernisation rend les banques vulnérables, car les prêts représentent plus d’un tiers des revenus des banques de détail.
Les nouveaux entrants numériques, allant des start-ups de la technologie financière aux détaillants en place et aux fournisseurs de télécommunications, ont repéré l’opportunité et s’attaquent à de fines tranches du pool de bénéfices des prêts. Bon nombre de ces insurgés de la technologie financière, ou fintechs, offrent une meilleure expérience en se concentrant sur les besoins de clients spécifiques, souvent un segment mal desservi. CommonBond, par exemple, a commencé avec des prêts aux étudiants à faible risque, et OnDeck propose des prêts aux petites entreprises sans longue expérience. Ces insurgés peuvent souvent offrir un prix inférieur grâce à une combinaison d’une base de coûts plus faible pour l’octroi et le service des prêts et un meilleur ciblage et une meilleure appréciation des profils de risque spécifiques.
Les fintechs créent également de nouveaux modèles pour prendre des décisions de prêt, rechercher des capitaux et des prêts de service. Souvent, ils peuvent compenser au moins une partie des avantages d’échelle des grandes banques avec des processus numérisés plus simples. Dans certains cas, ils bénéficient d’un arbitrage réglementaire ; Prosper et LendingClub se financent d’une manière qui nécessite moins de capital à détenir dans leurs propres bilans. D’autres, dont WeChat, PayPal et Square, proposent des plateformes de messagerie ou de paiement numériques sur lesquelles ils ont ajouté des financements à court terme. Et de nombreuses fintechs telles que ZestFinance sont allées au-delà de l’évaluation traditionnelle des risques pour utiliser de nouvelles sources de données dans la souscription, par exemple si un demandeur conserve un numéro de téléphone cohérent ou a payé ses factures de téléphone en retard.
Les banques doivent accélérer leurs investissements dans les prêts numériques si elles veulent éviter une baisse significative des bénéfices et une perte de parts de marché. Les principales banques ont déjà commencé à investir dans la création de meilleures expériences client, en facilitant la candidature à leurs offres, en supprimant les interactions mauvaises et évitables (générées par des processus internes complexes, des erreurs des employés ou des clients, ou mieux acheminées vers des solutions numériques moins coûteuses et plus pratiques. canaux) de la succursale et des centres de contact, et en concevant un modèle opérationnel plus agile. Ces investissements ont généralement porté leurs fruits grâce à des processus de prêt plus rapides, meilleurs et moins chers.
Joe Fielding, un partenaire de la pratique Services financiers, discute de trois priorités pour les banques afin d’obtenir des prêts numériques adéquats.
Les banques signalent des progrès lents dans la numérisation du processus de prêt
Pour aider les banques à mieux comprendre le paysage du prêt numérique et à éclairer leurs prochaines actions, Bain et SAP Value Management Center ont récemment interrogé deux douzaines de banques dans 10 pays. Nous avons évalué dans quelle mesure ces banques ont déclaré qu’elles performaient selon sept capacités de prêt et quatre douzaines de mesures opérationnelles qui ont été segmentées par catégories de prêts et niveaux de maturité. Les domaines de capacité comprennent :
des offres pertinentes, simples et facilement achetées ;
de meilleures décisions fondées sur les données clients, risques et marketing ;
exécution multicanal cohérente ;
des processus efficaces et numérisés ;
innovation rapide et réinvention des entreprises.
L’enquête de référence montre que dans l’ensemble, les banques font état de niveaux de numérisation relativement faibles dans ces domaines, comme le soulignent plusieurs conclusions (voir Figure 1) :
En moyenne, les banques ne peuvent gérer que 7 % des produits de manière numérique de bout en bout.
Les clients ne soumettent que 14 % des demandes de prêt via les canaux numériques.
La plupart des banques manquent d’expertise en matière de ventes croisées numériques, le nombre moyen de prêts n’étant que de 1,1.
Les banques ne consacrent que 18 % de leur budget marketing aux initiatives numériques.
14 % des prêts simples et 36 % des prêts complexes nécessitent une refonte.
Tout ce qui précède se traduit par une croissance annuelle combinée médiocre des prêts, à 3 % de 2011 à 2014, et se répercute sur les mesures de rentabilité (voir la figure 2).
L’enquête révèle où les banques sont confrontées aux plus grandes lacunes en matière de capacités (voir Figure 4) :
Offrir des expériences simples, faciles et pratiques. Dans la plupart des banques, le processus de prêt reste opaque pour ceux qui en font la demande, ce qui rend difficile pour les clients de vérifier la progression d’une demande ou pour la banque de fournir des mises à jour via des canaux en ligne ou mobiles. Les clients ont du mal à trouver et à sélectionner le produit qui intègre les fonctionnalités appropriées à leurs besoins sans parler à un agent bancaire. Peu de banques déclarent disposer de bons outils numériques pour accompagner les employés dans ce processus. Dans certains cas, il est même difficile de garantir des jalons critiques tels que la mise à disposition des fonds hypothécaires à la date de clôture.
Exécution cohérente sur tous les canaux. Les clients s’attendent à ce que chaque canal s’harmonise parfaitement avec les autres afin qu’ils n’aient pas à remplir à plusieurs reprises les mêmes données. Pourtant, le comportement endémique de nombreuses banques traditionnelles – des départements puissants qui se concentrent étroitement sur les améliorations dans leur domaine – sape une approche cross-canal. Les murs entre les départements et les fonctions doivent tomber.
Recueillir une image complète et cohérente du client pour le marketing, les ventes et le service. La plupart des banques déclarent qu’elles ne parviennent pas à utiliser les données internes et externes disponibles pour prendre des décisions rapides et de haute qualité lorsqu’elles prêtent de l’argent, identifient des difficultés financières ou collectent des paiements. À une époque de prolifération des données, de plus grande puissance informatique et de clients dotés du numérique, cela représente une faiblesse critique des prêteurs bancaires.
Configurer les produits et processus de base rapidement et facilement. La plupart des banques ont des scores voire des centaines de variantes de produits codés en dur dans leurs systèmes d’information. Des variantes supplémentaires de fonctionnalités et d’avantages peuvent atteindre des milliers. Cela rend difficile la présentation facile et rapide des produits aux clients.
Le marketing numérique. La plupart des banques ont à peine effleuré la surface pour apprendre comment le marketing et les communications numériques peuvent engager efficacement les clients. Alors que certains ont investi dans des outils de workflow et d’automatisation, la promesse de ces technologies n’a pas encore atteint son potentiel de prêt.
Traitement direct. La plupart des banques n’ont pas de traitement direct des demandes de prêt pour les cas les plus simples.
Façonner et accélérer la prochaine vague d’investissements
Lorsque les banques de notre enquête de référence ont investi pour numériser les prêts, elles ont été récompensées par des processus de prêt plus rapides, meilleurs et moins coûteux (voir Figure 5). Pour réaliser des bénéfices encore plus importants et augmenter les retours sur investissements, les expériences des principales banques et entreprises d’autres secteurs suggèrent plusieurs principes pour guider les investissements.
Concevez autour des priorités du client, pas pour les opérations internes. Lorsqu’il s’agit d’initiatives numériques, les banques s’appuient souvent trop sur une perspective opérationnelle basée sur des métriques internes. Bien que de telles initiatives puissent initialement améliorer l’efficacité des processus, elles ont également tendance à saper l’expérience client en en faisant un problème secondaire. Par exemple, les gens ne veulent pas acheter une hypothèque, ils veulent accéder au capital pour acheter une maison. Ils adoptent donc une expérience conçue pour les aider à acheter une maison plus facilement qu’une expérience conçue pour leur vendre une hypothèque.
Commonwealth Bank of Australia (CBA) et Hana Bank ont ​​été des pionniers dans ce domaine. Les composants numériques de leur expérience d’achat d’une maison comprennent l’utilisation des services de localisation d’un smartphone pour viser et photographier les propriétés et afficher les détails, la prise de rendez-vous avec un prêteur à partir du téléphone, le calcul des limites et la réception d’une préapprobation via une application, et l’utilisation d’un portefeuille mobile pour payer une caution.
De même, Fidor Bank en Allemagne a créé une banque de toutes pièces, entièrement centrée sur la relation avec le client. La devise de la banque, faire des opérations bancaires avec des amis », se rapporte à la communauté d’utilisateurs partageant les mêmes idées qui s’engagent via les plateformes de médias sociaux pour offrir des conseils et échanger des histoires sur tous les types de questions financières. Sans l’héritage des succursales, Fidor propose une large gamme de services bancaires sur Internet et mobiles, notamment des prêts entre particuliers et des prêts sur salaire d’urgence traités en une minute, grâce au traitement direct.
Le jugement et les conseils humains comptent toujours, bien sûr, et il s’agit de doter les employés en contact avec les clients d’outils numériques leur permettant d’améliorer l’expérience client autour de leurs besoins (achat d’une maison, financement d’une entreprise, financement d’une formation). Bien que le centre de contact reste un mécanisme principal pour aider les clients, il devrait également être facile pour un client de prendre rendez-vous numériquement pour voir quelqu’un dans une succursale s’il souhaite des conseils ou lorsque les exigences réglementaires exigent une réunion en face à face.
Compte tenu de l’essor des services bancaires mobiles, les banques devraient de plus en plus adopter une approche de conception axée sur le mobile, ce qui impose une discipline réductrice utile à la conception de l’ensemble de l’expérience. La conception mobile first oblige les banques à ne demander aux clients que des informations dont la banque n’a pas déjà besoin pour faciliter l’obtention de conseils, limiter le nombre de signatures humides, réduire le nombre de pages de documentation et finalement éliminer le papier. Chez mBank en Pologne, les utilisateurs peuvent accéder à des informations financières de base sur leur téléphone sans avoir besoin de se connecter, et ils peuvent obtenir des prêts en un clic avec une approbation et un décaissement de 30 secondes. L’approche axée sur le mobile peut également informer toute refonte du réseau d’agences et du centre de contact avec des capacités de vidéo, de chat, de messagerie et d’appel pour fournir un accès facile à des conseils pendant le processus de prêt.
Simplifiez les produits et les processus. Au cœur de la plupart des organismes de crédit bancaire se trouvent de puissantes équipes de produits qui visent généralement à satisfaire toutes les demandes possibles des clients avec une vaste gamme de variations de produits, de prix et de promotions. La complexité des produits et des processus s’est insinuée à travers des décisions historiques prises dans l’ordre. Des produits similaires ont donc souvent des processus différents qui ont été mis en œuvre à des moments différents de différentes manières.
Pour compliquer les choses, la chaîne des étapes du processus, de l’enquête à la collecte des informations sur le client en passant par la codification des garanties et le financement d’un prêt, fonctionne souvent via des départements organisationnels distincts. Certaines banques obligent même les clients à utiliser des applications mobiles distinctes pour leurs comptes bancaires principaux et leurs cartes de crédit.
Améliorer l’expérience et réduire les coûts nécessitent de trier la gamme de produits et de remplacer la complexité de 20 ou 30 systèmes par quelques plates-formes pouvant gérer la variété, de la même manière que les constructeurs automobiles sont passés au partage de plate-forme (châssis et groupes motopropulseurs) pour une variété de modèles de voitures. CBA, par exemple, est passé de 610 variantes de produits à 18 produits de base, ce qui a permis à la banque de réduire les délais de mise sur le marché de 75 % et les erreurs de traitement de 30 %.
Les banques peuvent réaliser d’énormes gains d’efficacité opérationnelle en automatisant davantage de processus manuels, en utilisant des outils de gestion des flux de travail et des algorithmes de souscription qui crachent la décision et l’approbation. Ils peuvent également utiliser des outils numériques pour augmenter la productivité des employés. Un spécialiste en prêts hypothécaires peut parler à beaucoup plus de personnes par jour par chat vidéo qu’en agence ou en voiture pour se rendre chez les clients. ABN AMRO aux Pays-Bas, par exemple, a pu utiliser des webcams pour vendre une part de plus en plus importante de ses hypothèques.
Redémarrez l’infrastructure technologique pour prendre en charge des expériences exceptionnelles. Les systèmes informatiques des banques traditionnelles ont généralement des règles codées en dur concernant chaque caractéristique du produit, telles que la structure des taux d’intérêt, la durée du terme, les frais initiaux, etc. Et différents départements peuvent installer leur propre codage, ce qui signifie qu’une demande de changement d’adresse dans un centre de contact aurait des critères de vérification différents de ceux d’une demande en succursale. La rigidité du codage en dur ne permet pas aux banques de développer ou de modifier rapidement des produits numériquement.
Une alternative plus efficace qui est de plus en plus adoptée par les entreprises averties en numérique est un moteur informatique qui intègre les fonctionnalités de base (taux d’intérêt, durée, frais) dans une plate-forme de prêt de base, puis extrait au-dessus de cette plate-forme pour s’adapter à n’importe quel produit. L’abstraction du produit permet aux équipes de reconcevoir et de bricoler plus facilement une expérience produit et de la faire reposer sur la plate-forme sous-jacente.
Les entreprises à l’avant-garde numérique sont également passées des systèmes informatiques individuels qui prennent en charge les silos de produits et de fonctions à des systèmes communs à tous les produits, départements et fonctions. Les composants clés fournis par ces systèmes sont les suivants :
des produits modulaires pouvant être assemblés comme des briques LEGO, permettant une mise sur le marché rapide, un degré élevé de personnalisation pour les clients et une réutilisation via des processus et des systèmes communs ;
les profils de clients résultant de la fusion de données transactionnelles traditionnellement structurées avec des données non structurées provenant de sources telles que les médias sociaux et les e-mails des clients ; et
la capacité de proposer des offres en temps réel qui répondent à l’emplacement, au profil, aux préférences et aux interactions passées du client.
Accélérer la vitesse de mise sur le marché. Alors que certaines banques peuvent arriver sur le marché en moins de quatre mois, de nombreuses grandes banques ont tendance à prendre beaucoup plus de temps. Qu’est-ce qui explique la différence ? Dans de nombreux cas, les dirigeants ont remplacé le développement en cascade de logiciels et de systèmes associés (une approche séquentielle) par un développement Agile (incrémental et modulaire), qui se déplace généralement plus rapidement et s’adapte plus facilement aux changements.
Outre l’adoption d’Agile, certaines banques se sont tournées vers l’extérieur pour susciter un changement dans leurs anciennes organisations et accélérer le rythme de l’innovation. Ils découvrent qu’un partenariat ou une acquisition est la voie la plus prometteuse pour accéder aux talents et aux systèmes nécessaires.
Les régions, par exemple, ont récemment choisi la voie du partenariat avec la Fondation des prêteurs en ligne pour fournir aux petites entreprises une offre coordonnée de solutions de prêt. Les deux sociétés pensent que chacune bénéficiera de la combinaison de la marque et de la franchise de distribution de Regions avec le processus de demande de prêt en ligne simplifié et le service de conciergerie de Fundation.
SunTrust, en revanche, a acheté le prêteur à la consommation en ligne FirstAgain en 2012. Il a relancé l’entreprise en tant que division de prêt direct en ligne LightStream, offrant des prêts personnels non garantis. Les décisions de prêt sont prises par des souscripteurs humains, mais le processus est accéléré par la plate-forme de prêt de LightStream.
Fidor, la banque en ligne allemande, démontre une autre façon d’accéder aux talents externes. Elle a été l’une des premières banques à fournir des interfaces de programmation d’applications à des tiers pour intégrer de nouvelles applications. Cela donne aux développeurs de logiciels et aux fintechs la possibilité de présenter leurs produits sur une plus grande scène, et cela donne aux clients l’accès à un ensemble croissant de services bancaires.
Investir pour changer de banque
Les banques dépensent déjà beaucoup pour l’informatique – environ 6 % des revenus de 2014 en moyenne, estime Gartner, bien plus que les 1 % à 4 % de la plupart des autres secteurs, y compris les télécommunications à forte intensité technologique. Les investissements numériques s’accumuleront-ils sur ces dépenses ?
À court terme, oui, mais la façon dont les banques orientent leurs investissements déterminera les bénéfices du numérique. Les banques qui font de plus grands progrès numériques dans les opérations de prêt ont des dépenses informatiques plus élevées que la moyenne. Le facteur critique : ils dépensent beaucoup plus pour changer le modèle de la banque que pour faire fonctionner le modèle existant. Les retardataires font exactement le contraire (voir Figure 6).
Les dirigeants acceptent un coût informatique plus élevé car ils automatisent davantage, réduisent les coûts de main-d’œuvre et préparent le terrain pour des revenus plus élevés grâce aux conversions numériques. Ils s’efforcent de payer l’investissement en supprimant les erreurs et les retouches de la succursale et du centre d’appels et en migrant des transactions plus basiques vers des canaux numériques en libre-service.
Les banques n’ont d’autre choix que d’agir rapidement pour numériser leurs opérations de prêt. Les attentes croissantes des clients pour les opérations bancaires à tout moment et en tout lieu dépassent actuellement les capacités des banques. Et les fintechs ont le vent en poupe pour se constituer une base de clients, en particulier parmi les jeunes adultes, ainsi que pour attirer les talents. Mais même les banques traditionnelles peuvent rivaliser efficacement dans les prêts numériques si elles sont prêtes à placer les priorités du client au centre de leur refonte numérique.

Pierre-Félix Guattari est un psychiatre et philosophe français, ainsi qu’un innovateur du mouvement antipsychiatrique des années 1960 et 1970, qui a remis en question les croyances établies dans la psychanalyse, l’approche et la sociologie. Psychanalyste de formation, Guattari a bien travaillé dans les années 1950 à Los Angeles Borde, un centre médical près de Paris qui était reconnu pour ses méthodes de guérison innovantes. C’est actuellement que Guattari a commencé l’évaluation en utilisant le psychanalyste français reconnu Jacques Lacan, dont la réévaluation de la centralité de « l’inconscient » dans la théorie psychanalytique expérimentée a commencé à attirer de nombreux disciples. Au milieu des années 1960, Guattari se brisa avec Lacan, dont il expérimenta la réflexion qui restait trop soigneusement liée à celle de Freud, et fonda leurs propres centres de traitement, la Society for Institutional Psychotherapy (1965) ainsi que le Center for Institutional Research and Study (1970). Influencé par le soulèvement étudiant à Paris en mai 1968, Guattari a collaboré avec le philosophe français Gilles Deleuze (1925-95) pour produire un ouvrage en deux volumes de philosophie sociale antipsychanalytique, Capitalisme et schizophrénie. Dans la quantité 1, Anti-Odipe (1972), ils se sont appuyés sur des idées lacaniennes pour soutenir que les conceptions psychanalytiques conventionnelles du cadre de la personnalité sont utilisées pour supprimer et contrôler le désir de l’être humain et finalement pour perpétuer le programme capitaliste. La schizophrénie, ont-ils poursuivi, constitue l’un des deux types authentiques de rébellion face aux impératifs tyranniques du système. Au lieu de la psychanalyse conventionnelle, ils ont recommandé une nouvelle technique influencée par le mouvement antipsychiatrique, la « schizoanalyse », dans laquelle les individus sont analysés comme des « machines désirantes » libidinalement diffuses plutôt que comme des subjectivités freudiennes dictées par le moi. Le volume 2 de Capitalism and Schizophrenia, One Thousand Plateaus (1980), se caractérise par un type d’enquête philosophique paratactique, consciemment décousue, reflétant la conviction des auteurs que l’organisation « linéaire » de l’approche conventionnelle signifie une forme naissante de gestion interpersonnelle. . Le travail se présente comme une étude de ce que Deleuze et Guattari contactent avec la « déterritorialisation », c’est-à-dire l’effort pour déstabiliser les conceptions prédominantes et répressives de l’identification, du sens et de la vérité. Les auteurs déterminent en rejetant avec désinvolture la métaphysique occidentale comme une expression de « l’approche étatique ». En fait conscient des fissures les plus infimes au sein de l’ordre interpersonnel et à la recherche de méthodes innovantes pour saper les idées fixes et les faits hérités, Guattari est devenu un partisan des «révolutions moléculaires» dans la vie quotidienne et a cru. Ce faisant, Guattari est devenu membre du philosophe et historien français Michel Foucault en proclamant la mort du mental conventionnel (marxiste), qui visait une « révolution interpersonnelle totale ». Au lieu de cela, une nouvelle motivation découlerait de vos luttes contre des groupes jusque-là marginalisés, y compris les homosexuels, les femmes, les écologistes, les immigrants et les prisonniers. Le troisième et dernier ouvrage de Guattari coécrit avec Deleuze, Qu’est-ce que la philosophie ?, est sorti en 1991. La psychanalyse est une méthode de traitement des troubles mentaux, formée par la théorie psychanalytique, qui met l’accent sur les processus mentaux inconscients et est aussi parfois décrite comme la « psychologie des profondeurs ». Le mouvement psychanalytique a commencé dans les observations cliniques et les formulations du psychiatre autrichien Sigmund Freud, qui a inventé le mot psychanalyse. Au cours des années 1890, Freud a travaillé avec le médecin et physiologiste autrichien Josef Breuer dans la recherche de patients névrotiques sous hypnose. Freud et Breuer ont remarqué que, lorsque les causes des suggestions et des signaux des patients étaient rendues conscientes pendant la condition hypnotique, les patients montraient une amélioration. Observant que de nombreux patients parlaient facilement sans avoir à être sous hypnothérapie, Freud a développé la procédure de libre connexion d’idées. L’individu a été encouragé à dire tout ce qui lui venait à l’esprit, sans égard à la pertinence ou à la justesse présumée. Mentionnant que les individus avaient parfois des problèmes à faire des associations totalement libres, Freud a déterminé que des rencontres désagréables spécifiques étaient réprimées, ou refoulées de la pleine conscience. Freud a noté que chez la plupart des patients vus tout au long de sa pratique antérieure, les événements les plus fréquemment refoulés concernaient des expériences intimes troublantes. Ainsi, il a émis l’hypothèse que l’anxiété était le résultat de l’énergie refoulée (libido) liée à la sexualité ; l’énergie réprimée a découvert le concept dans une variété de symptômes qui se présentaient comme des systèmes de défense mentale. Freud et ses formidables fans ont par la suite prolongé le concept d’anxiété pour inclure des sentiments de peur, de culpabilité et de honte résultant des fantasmes d’hostilité et d’hostilité et de l’anxiété face à la solitude causée par la séparation d’avec la personne dont le patient dépend.